Aktuelles

 

Es gibt einen neuen Blog-Beitrag: "Ohne Werte braucht ihr gar nicht erst anfangen."

https://ernstholzmann.blog/2017/11/30/ohne-werte-braucht-ihr-gar-nicht-erst-anfangen/

 

Mitarbeiter, die selbst organisiert arbeiten, sind glücklicher, sagen Motivationsforscher. Für Unternehmen haben flache Hierarchien auch einen wirtschaftlichen Nutzen: Sie sparen Personalkosten und werden innovativer. Führungskräfte hemmen Innovationskultur

Doch nicht nur die steilen Hierarchien stehen einer lebendigen Innovationskultur in den Firmen im Wege. Auch das Verhalten der Unternehmensführung spiele eine Rolle: Die Arbeitszufriedenheit und damit auch Motivation und Innovationskraft der Mitarbeiter variiere mit dem Führungssystem. Demnach sind Befragte, die in einem hierarchisch aufgebauten Unternehmen arbeiten, deutlich unzufriedener, als die, die flexibel arbeiten können.

"Mitarbeiter und Teams, die vorrangig durch die Unternehmensgeschäftsführung geführt werden, können sehr selbstbestimmt und eigenverantwortlich arbeiten – das steigert die Motivation, sich stark für das Unternehmen zu engagieren und kreativ zu sein", sagt StepStone-Geschäftsführer Dettmers.

Quelle: Wirtschaftswoche:Kerstin Dämon, Juli 17

 

Es gibt noch einen anderen Grund, warum Google solche Studien [zur Analyse der Work-Life-Balance der Mitarbeiter) fährt, die ja nicht ins Kerngeschäft der Suchmaschine fallen: Weil Google es einfach kann. Die Firma hat drei Dinge, die solche Exkurse ermöglichen: 1. genügend Geld und Mitarbeiter und daraus resultierend die passende Intelligenz für solche Projekte; 2. Big Data Technologie, um große Datensätze zu analysieren und 3. einen hohen kulturellen Anspruch an sich selbst, der sie solche Fragen wie die nach den Bedingungen glücklicher Kollegen überhaupt erst wichtig erscheinen und in Konsequenz stellen lässt. Wenn der Firmenchef sagt: Ich will, dass meine Mitarbeiter glücklich und zufrieden sind, damit sie bei uns bleiben und andere Mitarbeiter anziehen, dann zeugt das davon, dass man verstanden hat, wie wichtig eine bewusste Firmenkultur ist.

 

Juni 2017, Gilbert Dietrich

 

Anmerkung: Für eine Firmenkultur, die gesunde Mitarbeiter unterstützt muss man allerdings nicht so groß wie Google sein; es geht auch kleiner und mit kleinem Budget: für Information hier klicken.

 

Engagement-Werte:  Diese werden an der Bindung zur Organisation und der Tätigkeit festgemacht. Eine ganze Wissenschaft hat sich im Kontext von Vertrauensfragen und positiver Psychologie gebildet, um diese Themen besser zu verstehen. Fakt ist aber, dass wir heute bereits 1,3 Mio Schweizerinnen und Schweizer beklagen, die sich im kritischen Stresslevel befinden und erschöpft sind. Davon sind überproportional Menschen betroffen, die zu den Hingebungsvollen („the dedicated“) und Überidentifizierten („the committed“) gehören.
Dazu hat Alex Edmans (Professor für Finance an der London Business School) auch unlängst auf Basis von Aktienkursdaten aus 26 Jahren bewiesen, dass diejenigen Unternehmen mit der höchsten Mitarbeiterzufriedenheit eine Mehrperformance zwischen 2,3 und 3,8% pro Jahr im Vergleich zum Marktindex erzielen. Bei der Weiterentwicklung einer bestehenden Unternehmenskultur helfen drei Dinge:

- Die Haltung zur positiven Führung mit Werteorientierung und Happiness innerhalb der Organisation etablieren
- Die Haltung zur Zusammenarbeit [...] und neue Kulturimpulse im Bereich Führung, Vertrauen und Gesundheit geben
- Moderne, flexible Arbeitsmodelle: Denn Stressoren entstehen nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch auf dem Arbeitsweg. Und dieser steigt stetig. Im Jahr 2000 waren es noch 12,9 km und heute sind es bereits 14,5 km. Dabei kann nicht nur das krankmachende Pendeln (letzte Studien sagen, dass dies ab 50min pro Weg der Fall ist) reduzieren, auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf kann gestärkt werden.

Quelle: Remo Rusca

 

"Vorgesetzte müssen sich für ihre Mitarbeiter als Mensch interessieren"

Führungskräfte müssen führen lernen, ehe sie ihren Unternehmen noch mehr Schäden zufügen. Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup spricht über verhunzte Jahresgespräche und Chefs, die nicht mit ihren Leuten reden.

WirtschaftsWoche: Herr Nink, nach Ihren Berechnungen erleiden die Unternehmen in Deutschland wegen unqualifizierter Führungskräfte jährlich einen Schaden von 105 Milliarden Euro. Wie kommen Sie auf diese hohe Zahl?
Marco Nink: Die volkswirtschaftlichen Kosten von innerer Kündigung entstehen durch Produktivitätseinbußen. Berechnungsgrundlage ist zum einen das Bruttoinlandsprodukt und zum anderen das durchschnittliche Jahresgehalt abhängig Beschäftigter.
Dazu kommt die Zahl der Mitarbeiter sowie die Zahl derjenigen mit hoher, geringer und ohne Bindung, die wir mithilfe von zwölf Kernaussagen zum Arbeitsplatz ermitteln. Dieser Schaden lag übrigens im Jahr 2015 nur zwischen 76 und 99 Milliarden Euro.

Ihrer Studie zufolge liegt die Schuld bei den Führungskräften, die durch unqualifiziertes Führungsverhalten erst dafür sorgen, dass Mitarbeiter sich nicht mehr einbringen.
Mitarbeiter steigen in aller Regel hoch motiviert ein in den Job. Aber wenn im Laufe der Zeit die grundlegenden Bedürfnisse am Arbeitsplatz nicht befriedigt werden, ziehen sich die Mitarbeiter zurück bis hin zur inneren Kündigung. Das heißt, wenn sie am Arbeitsplatz nicht als Mensch wahrgenommen werden, sie kein Feedback erhalten oder nicht in ihrer Entwicklung gefördert werden. Hier spielt die Führungskraft eine entscheidende Rolle, sie ist für bis zu 70 Prozent der Gründe hierfür verantwortlich.

Gibt es ein Gegenmittel?
Vorgesetzte müssen sich für ihre Mitarbeiter als Mensch interessieren. Beschäftigte wollen nicht als ausführende Nummer gesehen werden, sondern wahrgenommen werden – als Person. Wenn Vorgesetzte nicht mal "Gute Besserung", "Frohe Weihnachten" oder "Glückwunsch zum Geburtstag" sagen, merkt sich ein Mitarbeiter genau das und fühlt sich missachtet. Es geht aber nicht nur um selbstverständliche Gesten, sondern auch um ein klares Interesse an dem, was ein Mitarbeiter leistet, also etwa zu wissen an welchen Aufgaben und Projekten ein Mitarbeiter arbeitet und ihm Zeit für seine beruflichen Belange entgegenzubringen. Dazu gehört auch, sich Zeit für Feedback zu nehmen.

Auszug Wirtschaftswoche: Marco Nink im Gespräch mit Claudia Tödtmann, März 2017
das ganze Gespräch unter http://www.xing-news.com/reader/news/articles/664350?link_position=digest&newsletter_id=20949&toolbar=true&xng_share_origin=email

 

Situatives Führen kostet Zeit und Nerven:
"Die Beharrungskräfte sind hoch, und damit die Zerstörungskräfte gegen das Neue", sagt Höselbarth. Führungskräfte müssten "alte Zöpfe abschneiden", aber auch ein Gefühl für das richtige Tempo haben. In Umbruchsituationen könne es sein, so Nieswandt, dass zwei Führungsstile parallel angewandt werden müssen, "situatives Führen" heißt das. Das kostet Zeit und Nerven.

Tony Hsieh hat den radikalen Wechsel versucht: Der CEO des Online­händlers Zappos hat 2015 die "Holokratie" ausgerufen und alle 1.500 Mitarbeiter gleichgestellt. Keine Titel, keine Macht, weniger Gehalt: 14 Prozent der Belegschaft kündigten.

In der Politik haben die Piraten mit "Liquid Democracy" versucht, Führungsansprüche zu verhindern und Innovationen zuzulassen. Sie haben sich damit selbst zerlegt. Zu viel Basisdemokratie schadet. Auch die Grünen mussten einsehen, dass Lösungen mit der Basis diskutiert, aber Entscheidungen nicht mit allen getroffen werden können. 2006 kam es zum Eklat, weil die Parteiführung auf dem Parteitag alle über ein neues Logo abstimmen lassen wollte. Der Fehler: Sie hatte die Debatte vorher nicht gesucht und wollte nur die Entscheidung demokratisieren. "Man darf laterales Management nicht mit Basisdemokratie verwechseln", sagt Nieswandt. "Es geht immer noch um Führen. Und Führen bedeutet, dass jemand letztlich die Verantwortung trägt und dafür geradesteht, ob er jetzt Abteilungsleiter oder Projektleiter heißt."

aus: "Über den radikalen Wandel der Führungskultur" Quelle Mirjam Stegherr, Politik & Kommunikation

 

Mails statt Gespräch: Immer öfter verschicken Chefs E-Mails an ihre Mitarbeiter, statt mit ihnen zu sprechen. Das führt zu Frust und Katastrophen.

"Ist der Chef zu sprechen?" Natürlich nicht. Viele Führungskräfte gelten als Durchreisende: Wenn sie aus einem Meeting kommen, sind sie auf dem Weg ins nächste. Für Gespräche mit Mitarbeitern bleibt kaum noch Zeit.

Persönliche Gespräche sind nicht zu ersetzen.

Was wäre von einem Fußballtrainer zu halten, der in der Halbzeit nicht selbst in die Kabine kommt, sondern seiner Mannschaft eine Mail schreibt, mit Analysen und Anweisungen? Jedem wäre klar: Er hat seinen Job nicht verstanden! Warum soll das anders sein bei Führungskräften, die wichtige Botschaften digital übermitteln, statt den persönlichen Kontakt zu pflegen?

"Führung by E-Mail" ist keine Management-Methode, sondern eine Management-Unsitte. Wer ansprechend führen will, muss seinen Mitarbeitern gegenübertreten, sie ansprechen und ansprechbar sein; wer ihr Ansehen gewinnen will, muss sie ansehen und angesehen werden; wer Offenheit wünscht, braucht eine offene Tür und ein offenes Ohr. Mails können persönliche Gespräche ergänzen, aber nie ersetzen.

Quelle: Spiegel online, Martin Wehrle

 

Über den radikalen Wandel der Führungskultur: Sieben Grundsätze moderner Führung und wie man sie umsetzt.

1.Sinn ­stiften:
 Führungskräfte sind Vorbilder: Seien Sie transparent, thematisieren Sie die Werte Ihrer Organisation im Team und leben Sie die Kultur vor, die Sie sich von allen ­Mitarbeitern ­wünschen.

2. Freiraum für Eigenverantwortung schaffen:
 Auch wenn Sie schnell Lösungen parat haben, üben Sie „therapeutische Enthaltsamkeit“: Helfen Sie Mitarbeitern, Lösungen selbst zu finden. Nur so können sie sich entwickeln und selbst Verantwortung übernehmen.

3. Fehler zulassen:
 Menschen machen Fehler. Um menschlich zu bleiben, benötigen Sie eine gute Fehlerkultur: Thematisieren Sie Niederschläge und fragen Sie, was sich daraus ableiten lässt. Aber: Wer nicht scheitert, sondern bewusst Absprachen verletzt, hat Kritik ­verdient.

4. Mitsprache sichern:
 Hören Sie zu, bevor Sie entscheiden. Lassen Sie Mitarbeiter mit­reden, machen Sie aber klar, wie lange die Mitsprache dauert und wer am Ende die Entscheidung trifft. Und: Fragen Sie nur, wenn Sie die Antworten der anderen auch wirklich nutzen.

5. Klare Ziele definieren:
 Keine Angst vor klaren Ansagen, diese machen Sie und die Aufgabe greifbar. Definieren Sie klare Ziele und diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, wie sich die Ziele messen lassen. Ziele und Zeit­horizont müssen klar sein, der Weg dahin muss offen bleiben.

6. Regelmäßig Feedback geben:
 Führungskräfte denken, sie geben es – Mitarbeiter bemängeln, sie kriegen es nicht: Feedback ist individuell. Fragen Sie Mitarbeiter, was bisher das je beste und schlechteste Feedback für sie war. Und warten Sie nicht zu lange, bis Sie Feedback geben.

7. Die eigene Rolle reflektieren:
 Nehmen Sie sich feste Zeiten, um zu reflektieren, Kritik zuzulassen und Anregungen zu prüfen – mit Mitarbeitern, Kollegen oder externen Coachs. Seien Sie gnädig zu sich selbst und bleiben Sie offen: Es geht darum, welche Führungskraft Sie sein wollen.

Über den radikalen Wandel der Führungskultur Quelle: Mirjam Stegherr, Politik & Kommunikation

 

Aufklärung über Change-Maßnahmen

Veränderungen in Unternehmen sind mit die häufigsten Ursachen für arbeitsbedingten Stress – meist, weil sie nicht rechtzeitig und umfassend angekündigt werden. Arbeitgeber, die Transparenz über langfristige strategische Pläne bieten, ermöglichen ihren Mitarbeitern, sich mental auf den Change einzustellen. Dabei sollten auch Kontext und Ziel der Veränderungen kommuniziert werden. Oft nämlich entwickeln Mitarbeiter schon deshalb einen inneren Widerwillen bei Veränderungsprozessen, weil sie deren Sinn nicht nachvollziehen können.

So schützen Sie Ihre Mitarbeiter vor Stress: Orientierung geben

Auch sonst müssen Arbeitgeber sich dringend die Frage stellen, ob sie ihren Mitarbeitern ausreichend Orientierung bieten. Menschen brauchen Ziele im Job und Transparenz bei ihren Aufgaben! Realistische Zielvereinbarungsgespräche, die nicht nur Ziele vorgeben, sondern auch die Möglichkeiten aufzeigen, diese Ziele zu erreichen, dienen somit ebenfalls der Stressprävention. Sie helfen dem Mitarbeiter, zu erkennen, was von ihm erwartet und einen Sinn bei der Arbeit zu finden. Gleichzeitig profitiert er von mehr Eigenverantwortung – ein wesentlicher Knackpunkt: Denn wer wenig Einfluss auf die eigenen Tätigkeiten hat, sich oft fremdbestimmt fühlt, empfindet seine Arbeitssituation in der Regel als belastend.

Maßnahmen für Feedback und Wertschätzung etablieren

Neben Zielvereinbarungsgesprächen sind regelmäßige konstruktive Feedback-Runden maßgebend für die Motivation der Mitarbeiter. Wichtig dabei ist eine wertschätzende Kommunikation. Vorgesetzte sollten daher im Feedback Geben geschult und ihnen sollten firmeninterne Feedback-Richtlinien an die Hand gegeben werden. Zudem gilt es, individuellem Engagement Aufmerksamkeit zu schenken – etwa indem man die Leistung im Team-Meeting erwähnt, dem Mitarbeiter Gelegenheit gibt, seinen Beitrag zu erläutern oder diesen in Präsentationen kenntlich macht. Auch Vorschlagswesen sowie Foren für spezifisches Fachwissen, wo Mitarbeiter sich einbringen können, motivieren.

Für viele ist der Stress im Büro nur deshalb erträglich, weil die Kollegen nett sind. Hakt es jedoch mit der Zusammenarbeit, herrscht kein Vertrauen untereinander oder kommt es gar zu Ausgrenzung und Mobbing einzelner Personen sind die psychischen Belastungen umso größer. Teambuilding-Maßnahmen, Betriebsausflüge und dergleichen helfen, die Gruppen-Identität zu steigern. Sinnvoll zudem: Regelmäßige Meeting, bei denen nicht nur Projekte, sondern auch Unstimmigkeiten im Team – am besten angeleitet durch einen Moderator – besprochen werden.
Stress ist jedoch immer auch eine sehr persönliche Sache: Jeder geht anders mit den Arbeitsbelastungen um. Jeder verfügt über eigene Ressourcen zur Stressbewältigung. Und jeder hat seine eigenen inneren Muster und Dynamiken, die bereits vorhandenen Stress noch verstärken. Heißt für die Unternehmen: Sie müssen ihren Mitarbeitern dabei helfen, sich über ihre persönlichen stresssteigernden Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster klar zu werden. Zudem über ihre resilienten, stressauflösenden Fähigkeiten, um gegensteuern zu können. Das ist eine komplexe Aufgabe, aber mittels Persönlichkeits- und Stressanalyse-Tools kombiniert mit Coaching möglich – und wichtig: Denn wirksames Vorbeugen von Stress bedeutet nie nur Verhältnisse, sondern immer auch, Verhalten zu verändern.

Quelle: Frank M. Scheelen, Wirtschaftswoche August 16

 

 

 

Vertrauen und Wertschätzung motivieren Mitarbeiter. Das ist hinlänglich bekannt. Was ist neu an Ihrem Ansatz?

Brockhoff: Ich möchte die Menschen in den Fokus rücken – nicht nur das Arbeitsergebnis. Es wird in der aktuellen Debatte über Leadership noch zu wenig darüber gesprochen, dass Mitarbeiter eine gewisse Aufmerksamkeit brauchen und auch wollen. Aber eben nicht in Form von Leistungskontrolle oder Leistungsanalyse sondern ganzheitlich als Mensch. Wenn Führungskräfte stärker die gesamte Person in den Fokus rücken und sie wertschätzen, würde dies zu einer menschlicheren Arbeitswelt beitragen. Ich bin außerdem fest davon überzeugt, dass dies der Wirtschaft dienlich ist. Denn wenn sich Menschen wertgeschätzt fühlen, geben sie diesen Wert in der Regel auch zurück. Wertschätzung setzt bei Mitarbeitern Potenzial frei, was Unternehmen positiv verändert. Würden Führungskräfte sich dessen bewusst sein, würden sie viel weitreichendere Maßnahme ergreifen.?

ZEIT ONLINE: Wie erreicht man denn den Umbau von einer eher hierarchischen Firma hin zu einem Arbeitgeber, bei dem die Menschlichkeit zählt?

Brockhoff: Es gibt nicht das eine richtige Konzept. Es ist ein Weg der kleinen individuellen Schritte, der auf das jeweilige Unternehmen genau angepasst ist. Das Wichtigste ist: Festzustellen, dass durch den bisherigen Führungsstil etwas auf der Strecke bleibt und man dies ändern möchte. Und dann muss die Unternehmensführung natürlich von der Bedeutung von mehr Menschlichkeit überzeugt sein und sie auch im Alltag authentisch umsetzen. Dazu sollten Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Maßnahmen und Werte erarbeiten, denn so entsteht eine höhere Akzeptanz. Und auch wenn man nicht gleich alle Mitarbeiter erreicht, mit jedem einzelnen Beschäftigten gewinnen Führungskräfte einen Mitstreiter mehr – bis sie irgendwann die kritische Masse erreicht haben und eine Eigendynamik entsteht. Sinnvoll ist daher, die Teammitglieder für die Sache zu gewinnen, die von ihren Kollegen besonders geschätzt werden. Denn die dienen als Multiplikatoren in der Verbreitung der gemeinsamen Werte.

Quelle: Zeit online

 

Zeitdruck, Überstunden, immer mehr Aufgaben im zunehmend schnelleren Takt. Was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter vor krankmachendem Stress zu schützen.


Die Zahlen des aktuellen DAK-Psychoreports sprechen für sich: Jeder 20. Arbeitnehmer in Deutschland war im vergangenen Jahr in Deutschland wegen eines psychischen Leidens krankgeschrieben. Doch die Grenzen des Stressausmaßes sind damit bei Weitem nicht erreicht. Was die Studie nämlich nicht erfasst, sind diejenigen Mitarbeiter, die sich trotz stressbedingter Krankheiten zum Job schleppen. Die anwesend sind, aber nicht wirklich leistungsfähig. Präsentismus heißt dieses Phänomen, bei dem sich Arbeitnehmer Anwesenheitspflicht verordnen, obwohl sie krank sind.

Ein Verhalten, das beiden Seiten schadet: Die Mitarbeiter werden nur noch kränker, erliegen mitunter einem Burnout. Den Unternehmen entstehen enorme Produktivitätsverluste. Laut Studien übersteigen die Kosten für Präsentismus die Kosten durch krankgemeldete Mitarbeiter um das Zehnfache.
Psychische Gefährdungsbeurteilung verpflichtet Unternehmen zum Handeln

Die Unternehmen müssen dringend handeln, wollen sie ihre Leistungsfähigkeit erhalten. Und laut dem Arbeitsschutzgesetz sind sie auch verpflichtet zum Handeln. Dieses schreibt seit geraumer Zeit vor, dass alle Unternehmen ab einem Mitarbeiter eine Beurteilung der psychischen Gefährdung ihres Personals am Arbeitsplatz vornehmen müssen. Allerdings herrscht in den meisten Firmen immer noch Verwirrung vor. Sie wissen schlicht nicht, wie sie die Aufgabe angehen sollen. Die Gretchenfrage, wie sie ihre Mitarbeiter effektiv vor Stress bewahren können, bleibt.

das stresst:
- Verantwortung (zu viel davon und auch in der Freizeit an die Arbeit denken, 18%)
- Stressfrei (7%)
- Druck von oben (27%)
- fehlende Managementqualitäten (28%)
- Büroklatsch (31%)
- Unterbesetzung (41%)
- Arbeitsbelastung (51%)

Fest steht: Der Obstkorb am Arbeitsplatz, flexible Arbeitszeiten, Partnerschaftsangebote mit Fitness-Studios, Vorträge zum Stressmanagement und dergleichen – beliebte Maßnehmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements – reichen zur Stressprävention bei Weitem nicht aus. Wer als Arbeitgeber Stress wirksam bekämpfen und vorbeugen will, muss zunächst eine Analyse machen, um zu wissen, wo der Stress eigentlich genau herkommt.

Dabei – und das schreibt die psychische Gefährdungsbeurteilung vor – muss unter anderem die Arbeitsorganisation unter die Lupe genommen und Störfaktoren erfasst werden. Umständliche Prozesse etwa führen häufig dazu, dass Projekte unnötig lange dauern. Oder Mitarbeiter halten sich zu lange mit Aufgaben auf, die gar nicht zu ihrem eigentlichen Tätigkeitsgebiet gehören, ständige IT-Probleme behindern ihre Arbeit etc. Hier kommen oft viele „Kleinigkeiten“ zusammen, die in ihrer Summe nicht nur einen erheblichen Teil der Arbeitszeit der Mitarbeiter einnehmen, sondern diese auch enorm frustrieren. Wird hier optimiert, ist schon Einiges gewonnen!
So unterschiedlich reagieren wir auf Stress

- Gene (30% Veranlagung wird geschätzt)
- traumatische Erlebnisse bis 7 Jahre, die nicht aufgearbeitet sind
- Erfolgsorientierte, engagierte, ungeduldige und unruhige Menschen sind stressanfälliger
- Humorvolle Menschen senken ihr stressbedingtes Infarktrisiko
- Kontrolle über das eigene Tun, (das Gefühl, nicht ausgeliefert zu sein)
- Wertschätzung
- Status (gefühlt)
- Glaube an ein höheres Ganze (Zugehörigkeit!)


Wichtig auch: Räumlichkeiten und Ausstattung überprüfen auf Störungsanfälligkeit und individuelle Gestaltungsspielräume. Kann der Mitarbeiter ruhig und konzentriert seine Arbeit erledigen? Oder sind ständige Unterbrechungen vorprogrammiert, weil beispielswiese zu viele Kollegen auf zu kleinem Raum sitzen? Gibt es angenehme Aufenthaltsmöglichkeiten für die Pausen? Auch dauerhafte als unangenehm empfundene Geräusche, Gerüche und Beleuchtung können starke Stressoren sein.

Quelle: Frank M. Scheelen, Wirtschaftswoche August 16

 


Eine Studie zeigt: Bei deutschen Chefs lassen viele Führungsqualitäten zu wünschen übrig. Was Verantwortung betrifft, gibt es zwei negative Extreme: Während manche Schwierigkeiten damit haben, Probleme offen anzusprechen und einen ehrlichen Dialog mit den Mitarbeitern zu führen, geben andere sehr ungern Verantwortung ab. Beide Verhaltensweisen können Mitarbeiter abschrecken. Alle Herausforderungen allein in Angriff zu nehmen, nützt Chefs und dem Rest des Unternehmens ebenso wenig, wie sich von jeglicher Verantwortung frei zu machen. Nur wer Verantwortung für unternehmensinterne Maßnahmen übernimmt und seine Entscheidungen sinnvoll begründen kann, wird Verständnis seiner Mitarbeiter für sein Handeln bekommen.

Weil moderne Mitarbeiter mehr Freiraum fordern und mitbestimmen wollen, muss auch mehr Verantwortung für den Unternehmenserfolg von Seiten der Mitarbeiter möglich sein. Trotz allem gilt: Die Hauptverantwortung trägt der Chef.

Methode: Im Rahmen der Studie wurden von März bis Juli 2015 bundesweit insgesamt 1952 Personen über alle Branchen hinweg befragt. 1095 Angestellte ohne Führungsverantwortung, 640 Führungskräfte und 217 Human Resources-Mitarbeiter.


„Managern, die sich jeden Abend in den Schlaf weinen, gelingt der Aufstieg nicht“, weiß Rüdiger Hossiep, Wirtschaftspsychologe an der Universität Bochum. Daher sei es für eine erfolgreiche Karriere zunächst wichtig, über die entsprechende psychische Konstitution, also ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein zu verfügen. „Menschen, die sich stark überschätzen, kommen dadurch leichter in Führungspositionen“, erklärt auch der Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning von der Hochschule Osnabrück das klassische Stereotyp des „Alpha-Männchens“.


Allerdings hat die Sache einen Haken: So entfaltet sich in Unternehmen geradezu organisch ein System, das dafür sorgt, dass diejenigen, die an der Hierarchiespitze stehen, nur konstante, selbstwertdienliche Informationen erhalten. Hossiep: „Also nach dem Motto: Mensch Chef, bist du gut!“ Es läuft super, man hat die Dinge im Griff et cetera. „Die Mitarbeiter wissen genau, was sie risikolos nach oben kommunizieren können. Falls doch mal Kritisches hoch kommt, wird es von den Zwischenebenen weggefiltert“, so der Bochumer Wirtschaftspsychologe
Selbstkritik und Reflexion? Fehlanzeige. Die Mitarbeiter trauen sich nicht, offen Kritik auszuüben. Wenn keine anonyme Mitarbeiterbefragung gemacht wird, kann der Chef leicht der Illusion erliegen, dass doch alles prima läuft. „Treten Probleme auf, bleiben dann eigentlich nur noch andere, denen man die Verantwortung zuschieben kann“, erklärt Kanning. „Irgendwann glaubt man, man ist unfehlbar – eine Art mentale Zentralverriegelung für negatives Feedback, die sich nach zwei bis drei Jahren an der Spitze fast zwangsläufig einstellt“, weiß auch Hossiep.
(Quelle: Studie Deutschland führt?! - Information Factory)

 

Warum sich Chefs falsch einschätzen

Wenn man als Chef nur noch Gutes von seinen Leuten hört, gibt es zwei Erklärungen: Entweder hat man seinen Leuten die Kritik ausgetrieben – oder man merkt nichts mehr? Über das riskante Phänomen der Selbstüberschätzung.
Die Mitarbeiter trauen sich oft nicht, offen Kritik auszuüben. So kann der Chef leicht der Illusion erliegen, dass doch alles prima läuft.

Köln. Als Bodo Janssens Vater bei einem Flugzeugabsturz ums Leben gekommen war, lag plötzlich die strategische Ausrichtung und das gesamte operative Geschäft in den Händen des Juniors – ein zahlenfixierter Lebemann, süchtig nach Anerkennung und Bestätigung. Es lief wirtschaftlich gut, Janssen saß irgendwann relativ selbstzufrieden in seinem Büro und hielt sich für einen tollen Manager. Doch seine Mitarbeiter sahen das anders. Sie wurden krank, kündigten, Bewerbungen blieben aus. Der Ruf als Arbeitgeber: miserabel. Eine darauffolgende Mitarbeiterbefragung: niederschmetternd.
Kontrollwahn, Zahlenhörigkeit und Angsthierarchien: Der inzwischen geläuterte aber einst sozialallergische Unternehmer aus Ostfriesland ist kein Einzelfall. Steve Jobs, Jack Welch, Ferdinand Piëch: das sind alles zwar große CEOs, aber nicht gerade Synonyme für empathisches Führen. „Ich bin”, „Ich kann”, „Ich will”, vor allem bei Führungskräften klaffen Selbst- und Fremdbild häufig auseinander. Ein altes Phänomen, das schon der Schriftsteller Ödön von Horváth mit den Worten: „Ich bin nämlich eigentlich ganz anders, aber ich komme nur so selten dazu” beschrieb.

10 Tipps für den perfekten Chef


Ein perfekter Chef macht Fehler.
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt
... verbessert sich ständig
... ist Menschenfreund
... ist Teamplayer
... fordert Menschen
... ist fachlich selten der Beste
... verkörpert Werte
... ist wirksam
... ist offen für andere Wirklichkeiten


Einer Forsa-Umfrage zufolge sind 95 Prozent der Manager davon überzeugt, dass sie eine gute und beliebte Führungskraft sind. Auf der anderen Seite beschreibt das Meinungsforschungsinstitut Gallup, dass 85 Prozent der Beschäftigten im Job unzufrieden sind. Der Hauptgrund? Sie gebrauchen ihren Kopf überwiegend nur noch zu dem Zweck, ihn über den Chef zu schütteln. Warum aber schätzen sich so viele Führungskräfte so falsch ein? Chefs, die eigentlich genügend Seminare besuchen und ein Buch nach dem anderen zum Thema Führung lesen?
Keine Verantwortung übernehmen oder abgeben.
(Quelle: Handelsblatt; C. Kontio)

 
Machorientierte Führung hat ausgedient

Der Grund: Die alten Muster der Machtdemonstration, die "Top-Down"-Kommunikation, haben ausgedient. Wer heute als Chef von seinen Mitarbeitern ernst genommen werden will, ist kein Kommandant. Er ist Kommunikationsexperte.
Kommunikation verläuft heute nicht mehr sequenziell, sondern parallel und vernetzt. Der Umgang mit neuen Medien wie Kollaborations-Software, Instant Messaging oder Online-Konferenzen gehört zu den Basiskompetenzen jedes Managers. Auch wenn es zunächst paradox klingen mag: Je digitaler die Welt, umso stärker rückt der Mensch in den Mittelpunkt. Jeder ist immer, überall und über mehrere Kanäle erreichbar – alles dreht sich um den persönlichen Kontakt. Dabei steht der Chef von heute vor der Herausforderung, persönliche Beziehungen über Kulturen hinweg mittels digitaler Kommunikation aufzubauen und zu erhalten.

Was Mitarbeiter an Arbeitgeber bindet (635 Entscheider wurden befragt):

o  Interessante Aufgaben: 70% fanden dies als geeignetes Mittel
o  Marktgerechte Entlohnung: 63%      "
o  Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebenssituation: 67%   "
o  Personalentwicklung: 63%   "
o  Wertschätzende Unternehmenskultur und gutes Betriebsklima: 95%  "

Ob das Internet, die Cloud oder alle anderen digitale Helfer: Sie haben dem Wissensmonopol früherer Zeiten ein Ende gesetzt. Informationen sind inzwischen für jedermann zugänglich, was dazu geführt hat, dass Unternehmenshierarchien flacher geworden sind. Infolgedessen müssen Arbeits- und Führungskultur neu definiert werden. Während die digitale Informationstransparenz die Mitarbeiter erfreut, müssen Führungskräfte ihr klassisch autoritäres Selbstverständnis ablegen. Statt Kontrolle gelten Kooperation und Werte. Es herrscht eine durchlässige und vernetzte Organisationsstruktur.

(Quelle: Wirtschaftswoche: O. Bühler)

 

Besuchen Sie carus-Coaching auf der B2B-Nord und erfahren Sie mehr rund um das Thema KPI "Kommunikation". Einige weitere interessante Vorträge erwarten Sie.

 

Fachforum Personal
Uhrzeit: 14.20 - 14.50 Uhr
Thema: Kommunikation als Key Performance Indicator (KPI) für das Controlling - ein Hebel für Kostenreduzierung
Referent: carus-Coaching - Dr. Andrea Friedrich

Eine Karte für freien Eintritt (14. April 2016 von 9-17 Uhr) können Sie sich hier kostenlos herunterladen.

 

 

PDF Eintrittskarte
 

Coaching "nur" für Kommunikation als Soft Facts ohne Zusammenhang zu Hard Facts?

 

Soft Facts können sehr harte Konsequenzen haben, und Hard Facts sind allzu oft relativ:
Thomas Middelhoff, das Wunderkind der deutschen Wirtschaft, wurde im November 2014 zu drei Jahren Haft verurteilt. Wegen Fluchtgefahr wurde er noch im Gerichtssaal verhaftet. "Big T", so ließ er sich gerne nennen, musste noch im Gefängnis Privatinsolvenz anmelden, die Leasingrate seiner großen Luxusyacht konnte er auch nicht mehr bezahlen. Seine Immobilien stehen zum Verkauf und der Konkursverwalter sucht nach weiteren Vermögenswerten. Alles was über diesen tiefen Fall bekannt wurde, ist wohl im Bereich der Soft Facts zu verorten. Nur: U-Haft ist ein kaum überbietbarer Hard Fact.

Hier einige Teilergebnisse:
- Zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung in Anspruch genommen.
- 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden für Konflikte und deren Folgen verbraucht.
- Ängste und nicht kooperatives Verhalten belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
- Eskalierte Konflikte kosten im Durchschnitt 60.000 Euro pro Fall.
- 35 bis 40 Prozent der Gewinne der deutschen Wirtschaft werden durch Reibungsverluste vernichtet.

(Quelle: Rauen-Newsletter Jan 2016)

 

Wenn Sie an einer anonymen Umfrage zum Thema Gesundheit und Kommunikation teilehmen möchten, klicken Sie bitte hier.

 

 

Oktober 2015 Das betriebliche Humankapital

... ist Teil des betrieblichen immateriellen Vermögens und trägt wesentlich zum langfristigen Unternehmenserfolg und damit zur nachhaltigen Unternehmenssicherung bei. [...] Der Begriff betriebliches Humankapital umschreibt die nominell große Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und soll eine wesentliche Grundlage moderner Unternehmens- und Personalpolitik verdeutlichen: Mitarbeiter sind nicht mehr als nur reine Produktions- und Kostenfaktoren. Um die Produktion zu steigern und Kosten zu senken, werden deshalb Leistungsbereitschaft und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie alle Mittel und Bemühungen, diese zu erhalten und zu stärken, mehr als bisher in den Mittelpunkt unternehmens- und personalpolitischer Zielsetzungen gerückt. Insbesondere die operationelle Wertschätzung des Humankapitals wird zunehmen müssen, sobald die Unternehmen erkennen, dass zwar die Weltbevölkerung wächst, aber der Zugang zu geeigneten Qualifikationen einen zunehmenden lokalen Engpass darstellt.
Die emotionalen Komponenten des Wirtschaftslebens werden unter Anderem durch das Coaching und verschiedene Bestrebungen gegen das Mobbing gefördert.[...]
Als betriebliches Humankapital zählt:
das in den Mitarbeitern verkörperte individuelle Humankapital: Hierunter sind die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung, Motivation und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu fassen, aber auch die Gesundheit als Voraussetzung für körperliche und geistige Leistungsfähigkeit.[...]
(Quelle: Wikipedia: Humankapital)

Anmerkung: Dieser Punkt kann mit einer guten Kommunikation sicher mehr ausgeschöpft werden, als bislang in den meisten Unternehmen der Fall ist.

 

Mai 2015: NLP-Vordenker Robert Dilts erhält den Achievement Award der Weiterbildungsbranche
Robert Dilts, einer der führenden Köpfe des Neuro-Linguistischen Programmierens, erhält den Life-Achievement-Award (LAA), einen der höchsten Preise der Weiterbildungsbranche für sein Lebenswerk. Als einer der Ersten übertrug Dilts das von R. Bandler, J. Grinder und F. Pucelik begründete Verhaltensmodell für den Businesskontext. Sein Modell der „Logischen Ebenen“ ist heute Grundbestandteil des NLP. Dilts lernte Bandler und Grinder während seines Studiums in Kalifornien kennen und war maßgeblich an der Entwicklung des NLP beteiligt. Er ist Hauptautor des Werkes „Neuro-Linguistisches Programmieren Band 1 aus dem Jahr 1980, das er mit Grinder, Bandler und Judith DeLozier verfasste;  es gilt heute als Standardwerk des NLP.


Dez 2014: Coaching „unverzichtbares Werkzeug der Führung“
Die Arbeitswelt befindet sich in einem Wandel. Ihre dynamische Vernetzung verlange Führungskräften und Mitarbeitern zunehmend hohe Eigensteuerungs- und Kooperationsfähigkeiten ab, schreiben die Verantwortlichen des Forums Gute Führung in der Publikation „Führungskultur im Wandel“ und werfen die Frage auf, welche Herausforderungen sich hieraus zukünftig insbesondere für Führungskräfte ergeben. Auf der Basis von 400 Tiefeninterviews, in denen Führungskräfte verschiedener Branchen hinsichtlich ihrer Erwartungen an die Führungspraxis „von morgen“ befragt wurden, kommen die Macher des Projekts um Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer des Zukunfts- und Trendforschungsinstituts nextpractice GmbH, u.a. zu dem Ergebnis, dass „persönliches Coaching“ zu einem „unverzichtbaren Werkzeug der Führung“ werde. (Quelle: Coaching-Report Q4 2014)

 

2012: Wirkfaktoren für ein erfolgreiches Coaching

Auf bisher einzigartige Art und Weise wurde die „Greatest Ever“ Executive Coaching Outcome Studie des Ashridge Centre for Coaching (London) unter Leitung von Prof. Dr. Erik de Haan mit mehreren tausend Coaching-Beteiligten aus 34 Ländern durchgeführt. Das Besondere dabei: Alle an einem, zum gleichen Coaching-Prozess gehörigen Beteiligen – Coach, Klient bzw. Führungskraft und Auftraggeber – wurden gebeten, mittels Online-Fragebogen ihren persönlichen Eindruck zum durchgeführten Coaching in Bezug auf die Kriterien Beziehungsqualität, Art und Weise des Miteinander-Arbeitens und Ergebnisse des Coachings zu geben. So konnten insgesamt über 3800 Fragebögen ausgewertet werden, die erste Ergebnisse zu „Wirkfaktoren im Führungskräfte-Coaching“ zulassen:

Bei der Beurteilung des Erfolgs oder Misserfolgs eines Coachings sind sich die drei beteiligten Parteien erstaunlich einig.
Es konnte kein Wirkfaktor gefunden werden, der die Effektivität von Führungskräfte-Coaching so sehr beeinflusst wie die Beziehungsqualität zwischen Coach und Führungskraft.

 

  • Die Beziehungsebene ist für das Coaching-Resultat der stärkste Prädiktor, sowohl aus der Sicht des Klienten als auch aus der Sicht des Coachs; gleichermaßen für drei Komponenten der Beziehung: gegenseitiges Vertrauen (trust), eine klare Auftragsklärung (task) und ein angestrebtes Ziel (goal).
  • Die Selbstwirksamkeitserwartung, also die Überzeugung, durch die eigenen Fähigkeiten und den eigenen Einsatz schwierige Situationen meistern zu können und Lösungen zu finden, steht in direktem Zusammenhang zur Beziehungsgüte und zum Resultat.
  • Je mehr der Klient daran glaubt, dass ihm eine Veränderung gelingt und je motivierter er für das Coaching ist, desto besser wird die Beziehung empfunden und desto besser sind auch die Ergebnisse. So wird es sowohl aus der Sicht des Coachs als auch aus der Sicht der Führungskraft selbst wahrgenommen.
  • Diese Selbstwirksamkeit scheint besonders gefährdet zu sein, wenn Führungskräfte nicht freiwillig zum Coaching kommen, sondern geschickt werden. Ist der Klient dadurch wenig davon überzeugt, dass ihm eine Veränderung gelingt, so hat dies sowohl Auswirkungen auf die Beziehungsqualität als auch auf die Effektivität.

(Quelle: Ashridge Centre for Coaching, Berkhamsted, United Kingdom)